Una reciente encuesta realizada por Powering entre 300 directores de ventas de empresas industriales y de servicios, grandes grupos y PYMES internacionales, demostró que el 67% de ellos no practicaba realmente ningún "ritual de gestión de equipos" de forma homogénea o compartida por todos, desde la dirección hasta la gestión local (directores de ventas, directores regionales de ventas...), aunque todos los "best performers" en el ámbito de la eficacia comercial coinciden en la gran importancia de la palanca de gestión de equipos comerciales.
¿Ritual? ¿Qué queremos decir con eso?
Un ritual, según la definición del diccionario, es "un conjunto de actos y palabras, codificados de forma clara, basados en la creencia en la eficacia de entidades no humanas y adecuados a situaciones específicas de la existencia".
En el ámbito comercial, este "ritual de gestión de equipos" es, en efecto, una práctica 100% humana, cuyo objetivo es catalizar los intercambios entre los gestores y los equipos comerciales, estructurar sus interacciones y favorecer el seguimiento de los planes de acción.
También permite poner en el centro de la animación comercial la noción de actividad, es decir, las acciones realizadas por los equipos comerciales sobre su cartera de clientes/prospectos y su nivel de intensidad, y no sólo los resultados, que la mayoría de las empresas miden y controlan abundantemente a través de cuadros de mando, herramientas de BI o CRM.
¿En qué consiste un ritual de gestión de equipos comerciales?
Se trata de una combinación de interacciones que pretenden garantizar un trabajo eficaz en las 3 dimensiones fundamentales de la gestión comercial: el liderazgo y la motivación de los equipos, el desarrollo de los empleados (competencias y comportamientos) y el seguimiento del rendimiento colectivo e individual. Estas interacciones, que deben aplicarse y adaptarse en función del sector y del tamaño de los equipos comerciales, son idealmente 4, y no sustituyen en absoluto a los intercambios permanentes entre gerentes y comerciales, necesarios para la cohesión y el apoyo del equipo:
Control semanal: de muy corta duración (15 minutos) y que se realiza idealmente al principio de la semana, el lunes por la mañana. Se centra en los indicadores clave de ventas y en la actividad del comercial para la semana siguiente (visitas a clientes o prospectos, acciones orientadas al servicio al cliente). Se basa en el CRM o SFA de la empresa, lo que facilita la visualización de la agenda del comercial y de las acciones previstas (o no...).
La evaluación del rendimiento individual: de 60 a 90 minutos, cara a cara y, a ser posible, mensualmente. Proporciona una visión completa de los resultados del comercial (rendimiento, nivel de actividad, progreso de los planes de acción), cómo se siente con su trabajo y con su equipo, y sus propuestas o sugerencias de mejora. Requiere una preparación tanto por parte del gerente como del comercial, para centrarse en la explicación de los resultados y en las acciones que hay que emprender a corto o medio plazo para impulsar o acelerar el rendimiento.
La visita a dúo: de media jornada o una jornada completa, y realizada con mucha regularidad, al menos una vez al mes y por comercial. Consiste en que el comercial esté acompañado sobre el terreno por su jefe, que está presente durante las visitas o reuniones con los clientes. El objetivo es que el gestor visualice la acción del comercial en el campo y le dé un feedback inmediato sobre sus prácticas, su postura y su comportamiento, basándose en las buenas prácticas y en las cualidades del comercial, posicionándose como un coach, o incluso como un formador.
La reunión del equipo: dura entre medio día y un día, y se celebra al menos 4 veces al año. Se centra en la dinámica de los equipos, la motivación y el desarrollo de competencias, la combinación de información, la puesta en común de los principales indicadores de rendimiento, el intercambio de mejores prácticas y la formación. Es compartido por todos los miembros del equipo de ventas y contribuye a reforzar el liderazgo del director de ventas.
Poner en marcha un ritual de gestión no es una tarea fácil, ya que desafía las prácticas de gestión que a menudo están arraigadas, aunque a veces poco eficaces, y requiere una preparación bien gestionada: definición de la estructura del ritual y de las interacciones, KPI que deben seguirse y analizarse. Esta preparación debe llevarse a cabo directamente con los equipos comerciales para maximizar el compromiso y la adhesión, y debe ir seguida de un apoyo en la implementación y ejecución, a través de la formación, el coaching y el coaching en el puesto de trabajo, proporcionado por los profesionales del rendimiento comercial y de la gestión de equipos.
El ritual también estará en el centro de los programas de integración, tanto para los comerciales como para los gestores comerciales, para garantizar que esté firmemente arraigado en la cultura de los equipos.
Si tiene esta ambición, póngase en contacto con nosotros para saber cómo puede aplicar estas prácticas virtuosas que tienen un fuerte impacto en el rendimiento y el desarrollo de sus equipos.
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